<p class='article-text'><div data-empty="false">في ستينيات القرن الماضي، لم تكن «بيركشاير هاثاواي» واحدة من عمالقة الاقتصاد الأمريكي، بل كانت شركة تعمل في صناعة النسيج وتواجه صعوبات متزايدة. وفي عام 1965، استحوذ وارن بافيت على السيطرة عليها، لتبدأ واحدة من أطول قصص التحول في عالم الشركات والاستثمار.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وبعد أكثر من ستة عقود، أصبحت «بيركشاير هاثاواي» تكتلاً ضخماً تبلغ قيمته السوقية نحو 1.1 تريليون دولار، وفق بيانات نقلتها «رويترز» في سبتمبر 2026. وتضم الشركة أنشطة تمتد من التأمين والطاقة إلى السكك الحديدية والتصنيع والخدمات وتجارة التجزئة، إضافة إلى محفظة ضخمة من الاستثمارات المالية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">لكن المفارقة أن النسيج لم يكن هو الطريق الذي صنع هذه الإمبراطورية؛ بل كان التخلي التدريجي عن الاعتماد عليه، وإعادة توجيه أموال الشركة نحو أعمال أكثر قدرة على توليد النقد، من أهم التحولات في قصة بافيت.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">عندما استحوذت شراكة بافيت الاستثمارية على السيطرة في «بيركشاير هاثاواي» عام 1965، كانت الشركة تعتمد بشكل كامل تقريباً على صناعة النسيج. وفي رسالة إلى المساهمين عام 1985، كتب بافيت أن القيمة الدفترية للشركة وقت الاستحواذ كانت نحو 22 مليون دولار، وكانت مرتبطة بالكامل تقريباً بأعمال النسيج.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">لكن أداء قطاع النسيج لم يتحول إلى مصدر مستدام للأرباح. وبدلاً من أن يظل بافيت متمسكاً بالنشاط الأصلي للشركة، بدأ استخدام الموارد التي يولدها لإعادة توجيه «بيركشاير هاثاواي» نحو مجالات أخرى.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وفي عام 1967، استُخدمت الأموال الناتجة عن نشاط النسيج، إلى جانب خفض الاستثمارات في المخزون وبعض الأصول الأخرى، لتمويل دخول بيركشاير إلى قطاع التأمين عبر شراء National Indemnity Company. ووصف بافيت هذه الخطوة لاحقاً بأنها نقطة مهمة في عملية تنويع الشركة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">لم يكن شراء شركة تأمين مجرد إضافة إلى أنشطة بيركشاير، بل أصبح قطاع التأمين لاحقاً أحد المصادر الأساسية للأموال التي استخدمتها الشركة في شراء الأسهم والشركات.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وفي رسالة عام 2004، أوضح بافيت أن التأمين على الممتلكات والحوادث أصبح النشاط الأساسي للشركة منذ شراء National Indemnity عام 1967، وأن ما يعرف بـ«التعويم التأميني» (Insurance Float) وفر أموالاً يمكن استخدامها في الاستثمار.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والـ«Float» هو الأموال التي تحتفظ بها شركة التأمين مؤقتاً بين تحصيل أقساط التأمين ودفع المطالبات. ووفق بافيت، بلغ هذا الرصيد نحو 20 مليون دولار عند شراء National Indemnity، قبل أن يرتفع على مدى العقود التالية إلى عشرات المليارات من الدولارات.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهنا بدأ نموذج بيركشاير يتغير، بدلاً من أن تكون شركة نسيج لديها استثمارات، أصبحت شركة تمتلك أعمالاً منتجة للنقد ويمكنها استخدام هذه الأموال لشراء مزيد من الأصول والاستثمارات.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">لم يعتمد بافيت على شراء الأسهم فقط. فمع مرور الوقت، أصبحت بيركشاير تجمع تحت مظلتها شركات تعمل في قطاعات مختلفة، مع ترك مساحة كبيرة لإدارات تلك الشركات لإدارة أعمالها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وكان شراء See's Candies ، وهي شركة صناعة الشوكولاتة والحلويات، عام 1972 من الصفقات التي ساعدت بافيت وشريكه تشارلي مونغر على ترسيخ فلسفة مختلفة في الاستحواذ.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">دفعت بيركشاير، من خلال Blue Chip Stamps، نحو 25 مليون دولار لشراء See's، رغم أن الشركة كانت تحقق أرباحاً قبل الضرائب تقارب 2 مليون دولار وكانت تحتاج إلى نحو 8 ملايين دولار فقط من الأصول الملموسة لتشغيل نشاطها، وفق ما شرحه بافيت لاحقاً.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أهمية الصفقة لم تكن في حجم "See's Candies" آنذاك، وإنما في طبيعة النشاط وقدرته على توليد الأرباح دون الحاجة إلى ضخ كميات ضخمة من رأس المال. وأصبحت التجربة جزءاً من تطور طريقة بيركشاير في تقييم الشركات.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false"><b>بافيت ومونغر</b></div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">لم يكن التحول نتيجة قرارات بافيت وحده. فقد لعب تشارلي مونغر ،المستثمر الأمريكي الشهير وشريك وارن بافيت في قيادة الشركة، دوراً رئيسياً في تطوير فلسفة بيركشاير الاستثمارية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كتب بافيت في التقرير السنوي لعام 2014 أن بيركشاير «بُنيت وفق مخطط مونغر»، موضحاً أن دوره كان أشبه بـ«المقاول العام»، بينما تولى المديرون التنفيذيون للشركات التابعة إدارة أعمالهم.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هذه الفلسفة ساعدت بيركشاير على بناء مجموعة متنوعة من الشركات، مع الاعتماد على مديريها بدلاً من إدارة كل نشاط بشكل مركزي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وفي الوقت نفسه، استمرت بيركشاير في الاستثمار في شركات مدرجة. ومن أبرز الأمثلة Coca-Cola، التي بدأت بيركشاير شراء أسهمها بكميات كبيرة عام 1988. وفي نهاية 1989، كانت قيمة حيازة بيركشاير في الشركة نحو 1.8 مليار دولار، مقابل تكلفة شراء بلغت نحو 1.02 مليار دولار.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false"><b>من النسيج إلى شبكة من القطاعات</b></div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">بحلول العقود التالية، أصبح النشاط الأصلي الذي بدأ منه بافيت أقل أهمية داخل بيركشاير، بينما توسعت الشركة في التأمين والاستثمارات والأعمال التشغيلية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وفي عام 1985، أعلن بافيت إغلاق عمليات النسيج بعد أن خلص إلى أن النشاط لم يحقق العائد المطلوب رغم محاولات تحسينه. وكتب أن بيركشاير كانت قد نوعت أعمالها تدريجياً، بحيث أصبح تأثير قطاع النسيج على النتائج الإجمالية للشركة أصغر مع مرور الوقت. وبذلك انتهت العلاقة المباشرة بين بيركشاير وصناعة النسيج، لكن اسم الشركة بقي كما هو.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما الإمبراطورية التي نعرفها اليوم، فتضم أعمالاً في التأمين وإعادة التأمين، والمرافق والطاقة، والنقل بالسكك الحديدية، والتصنيع، والخدمات وتجارة التجزئة، بحسب الشركة نفسها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false"><b>كيف وصلت إلى تريليون دولار؟</b></div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">التحول لم يحدث عبر صفقة واحدة، ولا يمكن اختزاله في ارتفاع سعر سهم واحد. النمو جاء عبر عقود من إعادة استثمار رأس المال، وشراء الشركات، والاستثمار في الأسهم، وتوسيع قطاع التأمين، والاحتفاظ بالأعمال القادرة على توليد النقد.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وتشير «رويترز» إلى أن بيركشاير تحولت تحت قيادة بافيت من شركة نسيج متعثرة إلى تكتل تبلغ قيمته نحو 1.1 تريليون دولار، مع امتلاكها شركات مثل GEICO للتأمين، وBNSF للسكك الحديدية، إلى جانب شركات في قطاعات الطاقة والصناعة وتجارة التجزئة، فضلاً عن محفظة كبيرة من الأسهم وسندات الخزانة الأمريكية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false"><b>نهاية حقبة</b></div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في سبتمبر 2026، أنهى بافيت آخر منصب تنفيذي كبير له في الشركة، بعدما أصبح رئيساً فخرياً لمجلس الإدارة  مع بقائه عضواً في مجلس الإدارة واستمراره في تقديم المشورة والخبرة للشركة والمساهمين.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وانتخب مجلس الإدارة نجله هاورد بافيت رئيساً للمجلس. وكان هاورد عضواً في مجلس إدارة Berkshire منذ عام 1993. أما منصب الرئيس التنفيذي فقد انتقل في بداية عام 2026 إلى غريغ أبيل، الذي أصبح مسؤولاً عن إدارة العمليات اليومية للشركة.</div></p><div class='flex-container-one-image'>
</p>
<div class="image_body">
         
         <div class="single-item ">
             <figure>
                 <img src="/albayan/uploads/images/2026/09/18/5335574.jpg" alt="" />
                 <div class="image-copyright"></div>
                 <figcaption></figcaption>
             </figure>
         </div>
    </div>
<p class="article-desc"></div><div class='flex-container-one-image'>
</p>
<div class="image_body">
         
         <div class="single-item ">
             <figure>
                 <img src="/albayan/uploads/images/2026/09/18/5335576.jpg" alt="" />
                 <div class="image-copyright"></div>
                 <figcaption></figcaption>
             </figure>
         </div>
    </div>
<p class="article-desc"></div>

من شركة نسيج متعثرة إلى عملاق اقتصادي.. كيف صنع بافيت إمبراطورية تريليونية؟

<p class='article-text'><div data-empty="false">يواصل إيلون ماسك، أغنى رجل في العالم وأول تريليونير في التاريخ، تعزيز حضوره كأحد أكثر الشخصيات تأثيراً في الاقتصاد العالمي الحديث، من خلال إمبراطورية أعمال مترابطة تمتد عبر قطاعات استراتيجية تشمل الفضاء والذكاء الاصطناعي والسيارات الكهربائية والتكنولوجيا الحيوية والنقل تحت الأرض ومنصات التواصل الاجتماعي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وتقوم هذه الإمبراطورية على شبكة شركات متداخلة تقودها كيانات رئيسية، أبرزها شركة سبيس إكس التي تمثل حجر الأساس في طموحات ماسك الفضائية، بعدما توسعت من شركة صواريخ إلى منظومة متكاملة تشمل خدمة الإنترنت الفضائي «ستارلينك» ومنصة «إكس»، في إطار رؤية تتجاوز حدود الأرض نحو مشاريع أكثر طموحاً، من بينها إنشاء مراكز بيانات في الفضاء وخطط مستقبلية لاستعمار المريخ، رغم أن هذه المشاريع لا تزال تعتمد على تقنيات قيد التطوير وتتطلب استثمارات ضخمة للغاية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وفي موازاة ذلك، يواصل ماسك تعزيز موقعه في سباق الذكاء الاصطناعي من خلال شركة xAI، التي تم دمج جزء من أعمالها مع منظومته الأوسع، في سياق تنافس عالمي محتدم لتطوير نماذج ذكاء اصطناعي متقدمة، وسط تحديات تتعلق بالخسائر التشغيلية وارتفاع كلفة التطوير والمنافسة الشرسة بين الشركات الكبرى في القطاع.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما شركة تسلا، فتظل الواجهة الأبرز لنشاط ماسك في قطاع السيارات والطاقة، حيث تحافظ على موقعها كأحد أكبر منتجي السيارات الكهربائية في العالم من حيث القيمة السوقية، رغم تصاعد المنافسة العالمية، خصوصاً من الشركات الصينية. وتعمل تسلا حالياً على توسيع نطاق أعمالها ليشمل الروبوتات والقيادة الذاتية والطاقة الشمسية، في إطار إعادة تعريف مفهوم النقل والطاقة في المستقبل.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وفي قطاع التكنولوجيا الحيوية، تمثل نيورالينك أحد أكثر مشاريعه جرأة، إذ تعمل على تطوير واجهات تربط الدماغ البشري بالحاسوب، مع بدء تجارب سريرية على مرضى يعانون من إصابات عصبية، ما يفتح الباب أمام تطبيقات علاجية وتقنية قد تعيد رسم حدود العلاقة بين الإنسان والآلة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كما تواصل شركة ذا بورينغ توسعها في مجال البنية التحتية للنقل، عبر مشاريع حفر الأنفاق والأنظمة تحت الأرض مثل «فيغاس لوب» في لاس فيغاس، مع خطط مستقبلية للتوسع في مدن أخرى، رغم ما تواجهه من تحديات تنظيمية وانتقادات تتعلق بالمعايير البيئية والتنفيذية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ويأتي هذا التوسع في وقت تعيد فيه أسواق المال العالمية ترتيب مراكزها مع الطرح العام التاريخي لشركة سبيس إكس، الذي تجاوزت قيمته السوقية تريليوني دولار، ما دفعها لتتقدم على شركات كبرى ضمن ما يُعرف بـ«العظماء السبعة»، ويفتح الباب أمام إعادة صياغة التصنيفات التقليدية للأسهم القيادية في وول ستريت.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومع صعود شركات تريليونية جديدة في قطاع الذكاء الاصطناعي والتكنولوجيا، بدأ محللون يناقشون الحاجة إلى إعادة تعريف هذه المجموعات، مع ظهور تسميات بديلة مثل «مانغوز» و«العشرة الكبار في الذكاء الاصطناعي»، في مؤشر على أن خريطة القوة في أسواق الأسهم العالمية تدخل مرحلة إعادة تشكيل سريعة وغير مسبوقة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وبينما تتوسع إمبراطورية ماسك على أكثر من جبهة، من الفضاء إلى الذكاء الاصطناعي والروبوتات، تظل الرؤية الأساسية واحدة: بناء منظومة تقنية متكاملة تتجاوز حدود القطاعات التقليدية، وتدفع باتجاه مستقبل يُعاد فيه تعريف الاقتصاد العالمي، وربما شكل الحياة نفسه.</div></p>

من الصواريخ إلى الشرائح الدماغية... ماسك يبني إمبراطورية تكنولوجية تمتد من الأرض إلى الفضاء

<p class='article-text'><div data-empty="false">ريتشارد ميلن</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">قد لا يتجاوز عمر شركة أنطون أوسيكا الناشئة في مجال الذكاء الاصطناعي عامين، لكن لديها هدف طموح هو أن تصبح أول شركة أوروبية تصل قيمتها إلى تريليون دولار. وتستخدم «لافابل»، وهي شركة ناشئة من ستوكهولم متخصصة في برمجة الذبذبات الصوتية الذكاء الاصطناعي للمساعدة في تطوير البرمجيات.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وبدأت الشركة بداية جيدة، حيث أعلنت في يوليو أن إيراداتها المتكررة، إذا ما تم حسابها شهرياً، ستتجاوز 100 مليون دولار. وقد تلقت الشركة عروضاً للاستثمار بتقييمات تتجاوز 4 مليارات دولار. </div></p><p class='article-text'>ويقول الرئيس التنفيذي والمؤسس المشارك البالغ من العمر 35 عاماً، بجرأة تضاهي جرأة وادي السيليكون: «علينا أن نصل إلى نطاق أوسع – وأمامنا طريق واضح للغاية، لنصبح أول شركة أوروبية تصل قيمتها إلى تريليون دولار».</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وتعج العاصمة السويدية ستوكهولم بالفعل بمشاريع للذكاء الاصطناعي أكثر من أي مكان آخر في القارة، لكن سلسلة النجاحات المفاجئة تسلط الضوء في الواقع على واحدة من أكثر المعضلات حدة في مشهد التكنولوجيا في أوروبا: هل يجب على الشركة الناشئة قبول عرض شراء عندما يتصل بها منافس أكبر أم تخاطر بالكثير من أجل أن تصبح شركة ضخمة؟</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الإجابات المختلفة التي قدمتها أبرز ثلاث شركات ناشئة في مجال الذكاء الاصطناعي في السويد تؤكد القضايا التي تواجه قارة تحاول يائسة الحفاظ على أهميتها في مواجهة القوتين التكنولوجيتين العظميين: </div></p><p class='article-text'>الولايات المتحدة والصين، لذا هناك حاجة ضرورة لأن تتمسك أوروبا بشركاتها الأكثر قيمة - تلك التي تجرؤ على التفكير الكبير، حتى لو كان هناك احتمال لأن تفشل، وقد أشعلت شركة سانا، وهي شركة سويدية ناشئة في مجال الذكاء الاصطناعي.</p><p class='article-text'>حيث كان يعمل أوسيكا، الجدل بعد قبول بيعها لمجموعة البرمجيات الأمريكية «ورك داي» مقابل 1.1 مليار دولار، وأثار مشهد استحواذ مجموعة أمريكية راسخة على منافس أوروبي واعد الحزن بين الكثير من العاملين في قطاع التكنولوجيا الأوروبي.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ويقول أحد المستثمرين السويديين في مجال التكنولوجيا: «لقد شاهدنا هذا الفيلم مرات عدة من قبل»، مشيراً على سبيل المثال إلى شركة التكنولوجيا المالية الواعدة «آي زيتل»، التي اشترتها «باي بال» مقابل 2.2 مليار دولار في عام 2018 بمجرد أن بدأت تنطلق.</div></p><p class='article-text'>لكن جويل هيلرمارك، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة سانا، التي تستخدم الذكاء الاصطناعي لمساعدة الموظفين، لا يتفق مع هذا الرأي. ويقول، إن التوسع والانتشار «ضروري لشركات الذكاء الاصطناعي الطموحة»، وإن شركة «ورك داي» أتاحت الوصول إلى ثلثي الشركات المدرجة على قائمة فورتشن 500 لأكبر الشركات الأمريكية من حيث الإيرادات.</p><p class='article-text'>ويقول: «هذه لحظة حاسمة لـ«سانا» والذكاء الاصطناعي الأوروبي بنطاقه الأوسع. وكان قرارنا، في النهاية، مدفوعاً برؤية مشتركة وطموح للفوز في مجال الذكاء الاصطناعي للمؤسسات».</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ويرى هيلرمارك أنه من غير المرجح أن تنافس أوروبا الولايات المتحدة في النماذج الأساسية للذكاء الاصطناعي مثل نموذج «أوبن أيه آي»، لكن يجب أن تكون قادرة على «الفوز» في تطبيقات الذكاء الاصطناعي، وذلك بفضل سمات مثل قوة السويد في مجال التصميم.</div></p><p class='article-text'>وهناك مجال آخر تثبت الشركة الناشئة السويدية قدرتها فيه على التحدي وهو تطبيقات الذكاء الاصطناعي القانوني. وتتحدى بالفعل شركة «ليجورا»، التي لديها أكثر من 400 شركة محاماة عملاء، شركة «هارفي» الأمريكية في استخدام الذكاء الاصطناعي لمساعدة المحامين في المهام اليومية.</p><p class='article-text'>لكن ماكس جونستراند، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي للشركة، لا يخطط لأن يحذو حذو سانا - حتى مع زيادة هارفي وتيرة المنافسة، من خلال وضع الكثير من الإعلانات في شوارع ستوكهولم. ويؤكد: «ليس لدينا أي خطط لبيع «ليجورا».</p><p class='article-text'>ويقول، رغم أننا قطعنا شوطاً طويلاً في غضون عامين فقط، إلا أننا ما زلنا في خط البداية فقط مقارنة بما نهدف إلى تحقيقه على المدى الطويل. هدفنا في النهاية هو أن نصبح الخيار الواضح للمحامين حول العالم».</p><p class='article-text'><div data-empty="false">الشيء المشترك بين مؤسسي شركات الذكاء الاصطناعي السويديين الثلاثة هو أنهم يرون دورهم - ونجاحهم - جزءاً من مسعى قاري أكبر. ويقول جونستراند في هذا السياق إنه يأمل في غضون 10 سنوات بأن يبني «شركة ذكاء اصطناعي سويدية كبيرة ومثيرة، تحدث تأثيرات متتالية.</div></p><p class='article-text'>وتساعد في تعزيز مكانة أوروبا في مجال الذكاء الاصطناعي»، لكن السؤال هو ما إذا كانت أوروبا قادرة على تحقيق ذلك في ظل قيامها ببيع شركاتها الواعدة.</p><p class='article-text'>وليس من المستغرب إذن أن الشركات الناشئة الناجحة التي يستشهد بها المؤسسون الناشئون غالباً ما تكون مثل «سبوتيفاي» و«كلارنا»، وهي شركات حافظت على استقلاليتها، وامتلكت الجرأة على السعي للنمو، حتى لو تم إدراجها في سوق الأسهم الأمريكية.</p><p class='article-text'>وقليلون هم من يذكرون الآن شركات مثل «موجانغ»، الشركة المطورة للعبة «ماينكرافت»، التي استحوذت عليها «مايكروسوفت» أو «آي زيتل» مصدر إلهام.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وتُعد ستوكهولم نفسها موطناً لعدد أكبر من شركات «اليونيكورن» مقارنة بأي منطقة أخرى عالمياً خارج وادي السيليكون، وذلك وفقاً لتقدير شركة رأس المال الاستثماري «أتوميكو».</div></p><p class='article-text'>ويستند ذلك بشكل متزايد إلى الروح القوية لريادة الأعمال داخل قطاع الشركات الناشئة والتمويل الخاص، وليس المبادرة الحكومية. وعلى سبيل المثال أسهمت إمبراطورية «واينبيرغ» العائلية في مجال الذكاء الاصطناعي في البلاد مستثمرين أكثر من الدولة، لذلك من غير المرجح أن تكون «سانا» آخر شركة ناشئة سويدية تحاول شركة أمريكية منافسة أكبر شرائها.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولمستقبل أفضل لأوروبا من الضروري أن يتجرأ المزيد من الشركات على أن تكون مثل شركة «أنطون أوسيكا»، وأن تحلم أحلاماً كبيرة، مهما كانت العقبات التي تقف في طريقها لتحقيق ذلك.</div></p>

نتائج البحث عن: إمبراطورية تريليونية

من شركة نسيج متعثرة إلى عملاق اقتصادي.. كيف صنع بافيت إمبراطورية تريليونية؟

من الصواريخ إلى الشرائح الدماغية... ماسك يبني إمبراطورية تكنولوجية تمتد من الأرض إلى الفضاء

هل يتحقق مسعى أوروبا للوصول إلى شركة تريليونية؟